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长江商学院分析电商模式京东VS阿里巴巴

发布时间:2020-01-15 01:41:07 阅读: 来源:剪切机厂家

2014年1月,长江商学院全球化研究中心发布《中国在线零售业报告》,指出中国在线零售业具有五大模式,分别为价值链整合模式、开放平台模式、O2O 模式、特卖模式、社交模式。其中,京东是价值链整合模式的典范,而天猫则是开放平台模式的代表。

在线零售业崛起:阿里巴巴与京东占据领导地位

近年来,在线零售业已经成为创造新商业和激活旧商业的代表性行业。在中国零售企业百强中,天猫、京东商城、腾讯B2C、亚马逊中国、当当网、唯品会、1 号店、凡客诚品等8 家在线零售企业2012 年合计销售收入达到3459.6 亿元,占百强零售企业销售总额的14.5%,平均销售额增速为134.1%,比百强整体销售额增速高出113.9 个百分点,对中国百强零售企业整体销售增速的贡献度高达49.6%。分别成立于2003 年的淘宝网和2004 年的京东商城如今已跻身中国零售业百强前十位。

图片 1 国内主要在线零售网站收入及增速和市场占有率

产业价值链三要素与五大商业模式

综合“在线”和“零售业”两种属性,报告将在线零售业的产业价值链管理与创新分为三个要素:产品流、现金流和信息流。产品流指在线零售商在生产商与消费者之间建立起的产品交易模式及其过程。现金流指在线零售平台的交易方式和资金管理模式。信息流指为实施各类创新获得而整合、分析和运用消费者需求信息(大数据)的过程。

图片 2 在线零售业的产业价值链三要素

报告引入了规模优势和时机选择优势两个维度,将中国在线零售业划分为五种基本商业与运营模式:价值链整合模式、开放平台模式、O2O 模式、特卖模式和社交模式,代表性企业分别为京东、淘宝、携程、唯品会与腾讯电商。规模优势通常是建立在对产业价值链要素的战略性管理基础之上,是系统性构建和长期积累的成果;时机选择优势是因对产业价值链中的某些要素施以了创新管理而获得,是突破性创造的成果。

图片 3 国内在线零售业商业与运营管理模式分析

以京东为代表的价值链整合模式,是以产品流管理为战略核心,以现金流管理为系统支持,以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态,具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点。从产业价值链要素管理角度看,价值链整合模式致力于在产品流管理方面建立起完善和卓越的供应链服务竞争优势,成为供给与需求之间值得信赖的商品流通服务商。透过建立与产品流管理相匹配的信息流管理技能提供公共商业智能服务,促成有效需求与有效供给的市场均衡。从商业价值角度看,价值链整合模式有助于提升商业社会的整体管理绩效,帮助制造业提高信息化水平。

以阿里为代表的开放平台模式,是以向买卖双方提供在线交易机会和条件为目标,以在线交易平台规模化收益管理为战略核心的在线零售业态。从产业价值链要素管理特征看,开放平台模式更加侧重于现金流和信息流,但由于在产品流管理方面介入不深,相关管理目标重在网购交易的达成,因此是一种市场模式。从商业价值看,开放平台模式致力于互联网应用技术创新,将一切可以买卖的商品和服务搬到了线上交易,有助于提升传统商业社会的信息化水平。

从三要素分析看电商领袖竞争前景:京东VS阿里巴巴

阿里和京东在信息流方面各有不同优势。阿里具备数据海量优势,京东则侧重自营整个供应链数据的掌控。截止2013年5月公开数据,淘宝和天猫注册卖家总数已超过1000 万,活跃的个人卖家数量约600 万,企业卖家约20 万,天猫注册用户超过4亿。阿里通过控制网站流量和会员消费选择权的分发,对卖家形成了约束供给,从而建立以开放平台为供给者的卖方市场结构。京东通过对信息系统和大数据平台与主要供应商、厂商建立信息交换机制,从而建立一体化的库存管理体系。

在现金流上,阿里借助天猫建立优质卖家遴选机制以后,经营性现金流入能力显著提升。除卖家进场相关费用之外,在线广告和产品搜索服务、支付宝衍生金融服务均是阿里巴巴的收入来源。京东主要依靠其高效运营确保经营性现金流,也提供供应链金融增值服务。从整个产业链观察,阿里平台模式虽然自身收入不错,但众多卖家经营状况呈马太效应,差距明显。相比而言,京东价值链整合模式对上下游效率提升更为明显。

正如电商老兵、前淘宝、当当网高管黄若所言,“国内的买卖平台实际上就是商业房地产,这是初级的零售业态。零售业的追求就两个字:效率。但是商业房地产公司从企业内部来讲是反效率的。因为它的销售是在大量的无效劳动的前提下产生的,而平台本身不需要对这些没有效率的产出负责,平台把自身的成本社会化了,所以它是反效率的。”

在产品流管理方面,阿里平台本身并不参与产品的买卖交易,产品供给资源由所有的第三方卖家提供,虽然阿里平台本身具有规模优势,但难以转化为单一卖家的范围经济优势,如开放平台下的快递速度不可控,就令单一卖家难以获得更大范围的网络效应优势。而京东则通过产业价值链整合,不断建立了范围经济优势。阿里平台模式可以概括为先规模后效率的发展模式,而京东则是先效率后规模的模式。在用户体验上,一对一的效率更为重要,因此,京东在用户体验、用户黏性上反而较阿里更有优势,如其规模化发展成功,将对阿里的平台模式形成一定威胁。

图片 4 京东逐步建立范围经济优势的过程

产品流决定了客户关系的命脉。京东多年累积的产品流综合优势已经形成了很高的竞争壁垒,如京东从2010 年开始加大物流系统及信息化系统的投入,逐步将自有物流服务提升为京东的核心战略部署。京东自有物流和配送体系目前已覆盖1300个行政区县,并率先推出“限时达”、“极速达”、“夜间配”等配送服务,具备了明显的规模优势。2013 年下半年起,京东开始向第三方平台提供仓储服务。在仓储物流部署基本完成后,京东将把60%的资源开放给合作伙伴,这有助于京东在产品流和现金流两个层面与供应商建立更加一体化的服务。

图片 5 京东基于中国制造业产业集群的仓储布局

综合来看,在电商大战中,阿里与京东相比在信息流和现金流方面先行一步,但距离尚可追赶;但在产品流方面,不论从产品品质及价格保障、配送速度、售后服务方面,京东的优势很难在短期内撼动。而产品流等综合实力的提升,将最终决定用户体验和对供应链的掌控力,从而确立了其市场及品牌优势。

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