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当杜邦的安全基因

发布时间:2021-09-11 10:02:40 阅读: 来源:剪切机厂家

杜邦的安全基因

杜邦的安全基因

2006年06月26日

百年杜邦,为什么被视为安全管理的全球标杆?

一家追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放、零职业病的工业公司,却在中国遭遇特富龙信任危机。经历风波的唐博伟,会有怎样的感悟和解释?

2004年的承诺

主持人:一家最早以生产黑火药起家的工厂,却能够持续经营200多年,并且实现在化工领域的骄人业绩。安全管理一定起到了关键的作用。

唐博伟:公司创始人E·I·杜邦在设计第一个工厂时,安全就是重要的考虑因素。对于当时生产危险品的车间来说,通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶,但E·I·杜邦却坚持将厂房置于河边并设计为三面厚石墙、一面薄木板、有着向河倾斜的薄屋顶的特殊样式。当万一发生爆炸的时候,能将威力引向河流一侧,避免伤及其他车间和工人。

特殊的行业决定了杜邦特别看重安全,安全伴随着公司的成长成为杜邦企业文化的核心理念,为公司创造了难以衡量的价值。

今天,杜邦已经形成了范围很广的安全体系。不仅关注员工安全,也关注承包商安全,如要求公司在运输、建筑、差旅等方面的合作伙伴必须遵守杜邦的安全标准;不仅关注工作时间内的安全,也强调非工作时间的安全,让员工将安全的习惯带回家中。

主持人:据说,进入杜邦的新员工接受的第一次培训就是关于安全管理。你还记得你接受第一次安全培训的情景吗?

唐博伟:真正好的安全管理是防患于未然,杜邦非常注重从源头消除不安全的行为,来防止事故的发生。

很有意思的是,我在进入杜邦之前就开始接受杜邦的安全培训了。我的家庭和杜邦有很深的渊源。我的父亲,从上世纪50年代开始为杜邦工作,一干就是35年。后来,我的3个兄弟也陆续加入了杜邦。所以,我很小时就从父亲那里了解到杜邦对安全的重视态度。

记得大学二年级暑假,为了给自己赚学费,我到杜邦公司做短期工作。开始工作之前,杜邦公司花了一周的时间,为我们这些新员工进行安全培训,教我们如何安全地使用各种器械和工具。对于仅仅是暑期工作的临时工,杜邦也舍得花费这么大力气进行安全培训,这个举动给我留下了很深的印象。

杜邦有一项规定,对于安全措施,管理层和员工要进行互相检查。我在一次这样的互检中,认识了我现在的妻子。这是一次相当罗曼蒂克的安全检查。

发生安全事故是我们最大的污点

主持人:一谈到杜邦所在的化工行业,我们就会联想到那些造成重大伤亡的意外事故。在你24年的杜邦职业生涯中,有没有经历过或处理过一些意外事故呢?

唐博伟:在我职业生涯的早期——上世纪80年代,我在得州的一家工厂担任经理时发生过一次意外,一位操作工人因为工具使用不当,导致一根手指骨折。这是我遇到的最严重的伤害事故。

事情发生后,我们及时地处理事故,并且对事故进行调查,为什么发生?如何发生的?如何避免再次发生?虽然事故是因为工人使用工具不当造成的,但作为经理,我没有让他完全了解工具安全使用的原则,对事故也负有,所以,在当年的业绩考核中,那位工人和我的业绩考核都受到了影响。

在杜邦,公司设有安全奖,如果发生安全事故,导致员工由于创伤而不能上班,所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格;当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响。假如你出了事故,你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点。而这一污点会影响你所在部门的形象,甚至会影响到整个公司的形象。

主持人:我们常说,“一遭被蛇咬,十年怕井绳”,杜邦公司对安全管理的种种“苛求”,是否因为曾经发生过严重的事故?

唐博伟:1815年,杜邦公司首次发生伤亡事故。这是一次意外的爆炸,导致9人丧生。1818年,更大的意外不幸发生,40人在爆炸中失去生命, E·I·杜邦的妻子受伤。而此时的杜邦公司一共只有100多名员工。

几乎破产的E·I·杜邦体会到,实现安全生产仅仅在设备和厂房上的注意是不够的,必须有制度的设计和意识上的强化。E·I·杜邦规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。

到1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代,杜邦提出了增进行业的可延续发展“所有事故都是可以防止的”理念。

从2004年的统计来看,杜邦公司全球370多个工厂中,80%的工厂在该年度没有出现减损工时的事件,30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。

不存在中国式安全管理

主持人:许多人认为,中国人思维太“灵活”,往往对规则普遍漠视,规定这个螺丝一定要拧8下,但他可能只拧6下。这种不严谨的态度,容易导致事故发生。杜邦在中国开展业务,有没有感觉到实现安全生产更加不容易?

唐博伟:我并不认为中国员工更加忽视规则,或者说中国员工忽视安全管理。杜邦在全球70多个国家,执行的是同样的安全管理措施,对员工进行同样的培训,达到的是同样的安全标准。

如果说在中国进行单片机的功能较简单的缺点又被微机所改良安全管理有什么难处的话,我认为,中国员工对一些更先进的安全工具不太了解和不太习惯,例如在美国,工人很习惯使用防护用具,但中国员工一开始不是很习惯,就需要我们进行更多的培训和说明。这可能是一个小小的不同。

主持人:很多国内的企业之所以发生安全事故,往往是因为老板认为在安全方面的投入是额外的成本。在投入和产出方面,杜邦有没有感到矛盾的时候?

唐博伟:有数据表明,安全方面的投入对公司的业绩是有好处的。安全投入不是额外的成本,它是公司的利润之源。例如,我们在中国新合资的工厂,经过安全管理的提升之后,公司的成本反而下降,同时产品的质量得到提升。

在杜邦,安全管理甚至成为了一个赚钱的业务。安全防护是我们新增的业务平台,这个部门在2004年的收入达到47亿美元。

主持人:在中国,政府和社会环境对企业在安全、环保方面的约束和美国不同,在这样的情形下,你们会调整自己的标准吗?

唐博伟:中国区域差异很大,情况很复杂。不同的地区、不同的城市,可能对企业有不同的法规条款,另外,法律的执行情况也不尽相同。所以,如果中国各地对企业的要求采用同样的标准,该项目专注于研究、开发和实行新的可延续发展原材料可能执法更加容易,企业在操作时也会更加清晰。

作为全球市场的重要部分,我们在中国也以同样的标准行事。

平静反思特富龙危机

主持人:1815年杜邦公司首次发生风险之后,杜邦家族决定和工人共担风险,把家搬进工厂。近两年以来,特富龙阴影一直挥之不去。在这次事件中,面对大家的质疑,杜邦的管理者为什么不和消费者一样使用特富龙的锅?

唐博伟:事实上,我们自己也使用特富龙不粘涂层的锅,我的太太、孩子都使用这样的锅。特富龙事件和安全事故不同,特富龙危机更多是来自消费者对最终产品的误解。我们自己知道特富龙不粘涂层的炊具无害,但需要很多时间去和公众交流这一信息。

主持人:消费者对“特富龙”这三个字的恐慌,对杜邦公司影响有多大?

唐博伟:杜邦本身并不生产炊具。全球范围内,只有中国对使用特富龙品牌不粘涂层的炊具产生了恐慌,国外只是对生产特富龙的一种原料的前期加工助剂PFOA产生了担忧。而在培养3—5家国内领先、具有全球竞争力的企业中国,使用特富龙不粘材料的炊具,主要的销售市场也在海外。所以,特富龙涂料销售几乎没有受到影响。

特富龙只是杜邦产品体系中的一小部分,我们的其他产品的客户有的不明白发生了什么,我们花一些时间向他们解释就行了。

所以从财务上看,特富龙事件对我们没有影响。如果仅仅因为对产品销量的影响,我们没有必要投入这么多资源去消除误会。特富龙对杜邦的影响主要是声誉、品牌的影响。

主持人:在2004年年中特富龙危机出现,同年年底你加入杜邦大中国区。虽然没见证特富龙事件最初一幕,但却亲身参与了之后的整个危机公关工作。有人批评杜邦在应对舆论危机时行动缓慢。你如何评价公司在处理此事上的表现?

唐博伟:我们一开始没有预计到会产生这么大的担心,没想到事情会持续这么长时间。如果能够预计到有这么多误解,我们会立即投入更多的资源和人力,而我们最初解决问题的时间有些滞后。

我个人最大的感受是,处理这样的问题要把事情简单化,最大程度避免人们误解的可能性。

唐博伟(Thomas G. Powell)

1982年在美国加入杜邦公司后,从事过工程、技术、生产和产品线管理等工作。

1995年调任新加坡,担任杜邦包装用塑料及工业用树脂部的亚太区业务及营运经理。

1999年出任当时新设的“杜邦知识产权业务部”的执行总监。

2000年,成为杜邦包装用塑料及工业用树脂部的全球业务总监。

2004年1月被任命为杜邦大中国区总裁。

杜邦安全管理十大基本原则

所有的安全事故是可以防止的;

各级管理层对各自的安全直接负责;

所有安全操作隐患是可以控制的;

安全是被雇佣的条件;

员工必须接受严格的安全培训;

各级主管必须进行安全检查;

发现安全隐患必须及时消除;

工作外的安全和工作内安全同样重要;

良好的安全就是一门好的生意;

员工的直接参与是关键。

主持人的话 200年与20年

“把××做成百年老店”,是中国企业家常用的豪言壮语中的一个。杜邦就是这样的老店,解读这个204年历史的老店,可以让我们向往的境界由模糊到清晰、从抽象到具体。

当今的中国优秀企业,平均历史不过20年。就是读一读杜邦的历史,也可以让我们稍微清楚一下,我们在哪里?我们要到哪里去?

20年历史的中国公司,面临二次创业,想想N次创业的杜邦,是不是就能够承认自己的幼稚,给自己的成功归零。在200年面前,20年应该归零。归零是为了超越。

百年老店意味着:你犯了很多错误,纠正了很多错误,设立规则避免犯同样的错误。如今被视为工业企业安全管理标杆的杜邦,在创办初期,屡次遭受安全事故的重创,几近破产。

1815年,工厂首次发生人身伤亡事故,炸死9人。从此,公司创始人E·I·杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。杜邦家族搬进工厂,以表示和工人共命运。

当时由于工人难以寻找,所以杜邦必须允许工人的一些自由,比如喝当时被认为有益健康的朗姆酒。1818年,由于一个工头喝酒导致一场可怕的爆炸,40人丧生。事后,E·I·杜邦下决心在工作时坚决禁酒。并且摸索出一套互惠和分享红利的制度,以及实行加班工资和夜班工资制度,以此来加强熟练工人的稳定性。

1954年,已经被称为“世界最大的火药厂”的杜邦,在市区运送炸药的马车爆炸。赶车人和两名市民丧身。此后,杜邦修筑了一条环城路,以运送这些类似定时炸弹的产品。

国贸写字楼内,采访唐博伟,一开始就问唐,我们要不要先说说逃生通道在哪里?唐听后会心大笑,杜邦的安全规则被中国的所熟知,这个情形令他高兴。

在杜邦,开会第一项议程就是介绍安全须知和紧急逃生路线。制度成习惯,习惯成文化。诸如此类的规定,已经融入杜邦的血液。

杜邦北京分公司一位员工说:“我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多;每次到餐厅吃饭,假如餐厅是两层的,我一般选择在一楼离出口较近的位置进餐。

犯错(甚至试错)、纠错、建制。循环往复中,杜邦的体系越来越强大。遭遇特富龙信誉危机,杜邦的第一反应稍显迟缓,信息曝光11天之后才召开发布会。而在随后的危机处理中,杜邦的反馈速度明显加快。“公司公关部对媒体的邮件回复过程,一般都不超过两个小时。也保持24小时开机”。

和杜邦不同,20年的中国企业,一出生就置于百年老店的包围中。一旦犯大错,稍有闪失,就会被对手蚕食。但犯错、纠错、建制的机制,还是应该学杜邦。

八卦老板

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你是在人生中的哪一刻知道自己将会成为一个CEO?从那一刻起,你的性格特质有了什么变化?

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你最欣赏的男人的品质?

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